Il futuro del destination marketing: un manifesto in 8 punti per le città europee
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Il futuro è delle città, e in particolare delle città che sapranno competere efficacemente in ambito nazionale e internazionale per attrarre investimenti, imprese, talenti e, naturalmente, visitatori ed eventi. In uno scenario sempre più globalizzato ciò che rende una destinazione attrattiva non sono più (solo) monumenti e paesaggi, bensì la capacità di offrire esperienze ai visitatori, supporto alle imprese, visione di lungo termine per gli investitori e opportunità per la forza lavoro qualificata.

Il marketing di destinazione, inteso non più come semplice attività di “promozione turistica” ma come operazione complessiva di posizionamento delle città su molteplici fronti, si sta evolvendo in senso sempre più strategico e le sfide che deve affrontare – alla luce anche dei nuovi comportamenti di viaggio, del terrorismo, delle incertezze economiche, dei cambiamenti politici – impongono la riorganizzazione delle DMO (organizzazioni di marketing territoriale, uffici del turismo e convention bureau) e l’adozione di nuove linee guida che guardano al futuro.

Queste le premesse da cui è partita European Cities Marketing, l’associazione che riunisce le DMO di 106 città europee, per elaborare il manifesto “The Future of DMOs”, documento programmatico rivolto alle organizzazioni di marketing territoriale presentato la scorsa settimana durante la conferenza internazionale dell’associazione a Dubrovnik. Ecco, in sintesi, gli 8 punti del manifesto.

1. La sostenibilità sociale dell’incoming
Secondo l’Organizzazione mondiale del turismo, da qui al 2030 l’Europa vedrà gli arrivi internazionali aumentare in media di 13 milioni di unità ogni anno. Il primo compito di una DMO, dice il Manifesto, è quindi quello di mantenere alta l’attenzione sulla sostenibilità dell’incoming: ogni destinazione ha un tetto massimo di flussi che può assorbire prima di impattare negativamente sulla vita dei residenti, sull’ambiente, sulla mobilità. Troppo turismo diventa un boomerang sociale e politico, e chi si occupa di destination marketing deve coinvolgere cittadini e stakeholder per definire il limite ben prima di raggiungerlo.

2. Un brand di destinazione autentico
L’immagine di una destinazione oggi è soprattutto quella che viene veicolata al mondo – attraverso il web e i canali social – da chi vi abita, lavora o studia: le organizzazioni di destination marketing devono quindi stimolare le amministrazioni a investire – per esempio in eventi, iniziative, miglioramento degli spazi pubblici, offerta di intrattenimento – per rendere la città più attrattiva anche agli occhi di chi ci vive. E sono proprio gli elementi che agli occhi dei residenti rendono unica la destinazione a costituire la base su cui la DMO deve lavorare per costruire un brand di destinazione realmente autentico.

3. Non singoli luoghi, ma il luogo nella sua interezza
Oggi i principali fattori di consenso per una destinazione sono la sua vivibilità e la sua identità locale, dice il manifesto. La priorità è dunque quella di rendere attrattiva tutta la città, e non solo i suoi luoghi turistici. La crescente importanza della sharing economy in attività come l’ospitalità, i trasporti, i tour e le esperienze conferma che il primo fattore di successo per una destinazione è l'attitudine di chi vi risiede. L’innovazione urbana, quella che attrae visitatori, eventi e imprese, parte sempre dalla comunità locale.

4. Le partnership come opportunità
Lavorare con gli altri è segno non di debolezza ma di forza. Le DMO più avanzate, sottolinea il manifesto, si stanno reinventando attraverso la costruzione di partnership con soggetti diversificati, pubblici e privati, come università, istituzioni, imprese. Il nuovo ruolo della DMO deve dunque essere anche quello di coordinare di un network di partner e guidarli verso l’obiettivo condiviso di sviluppare e fare crescere la destinazione.

5. Diversificare le fonti di finanziamento
La maggior parte delle DMO europee sono partnership publico-private che però dipendono significativamente da fondi pubblici. Aprirle a nuove fonti di finanziamento le renderebbe non solo meno vulnerabili ai tagli della spesa pubblica e ai cambiamenti politici, ma anche più solide e radicate nel contesto in cui operano. La strada, indica il documento, è quella della diversificazione attraverso sponsorizzazioni, vendita di servizi, membership. A patto, naturalmente, che la DMO sappia dimostrare il ritorno per chi vi investe e per la destinazione nel suo complesso.

6. L’integrazione della sharing economy
Le piattaforme della sharing economy sono un’arma a doppio taglio per le destinazioni: da un lato portano visitatori e sono veicolo di approcci innovativi alla città, dall’altro – sui grandi numeri – possono avere un impatto negativo sulla vita dei quartieri e sulla sicurezza di residenti e visitatori. Le DMO devono quindi “integrare” le attività di sharing economy, sviluppando canali di collaborazione e di monitoraggio del loro impatto nel quadro di una legislazione chiara che ne definisca ambiti e limiti dell’attività. La sharing economy, afferma il manifesto, crescerà nei prossimi anni 10 volte più dell’economia nel suo complesso: è impossibile opporvisi, ma è possibile governarla.

7. Verso l’implementazione della “smart city”
La tecnologia è uno strumento di innovazione urbana: intelligenza artificiale, big data e internet delle cose hanno il potere di cambiare e migliorare le città, rendendole più “smart” in termini di servizi, mobilità, sicurezza, approvvigionamento energetico. Anche le DMO devono adottare la tecnologia e diventare “smart”, dice il documento. Per esempio usando i dati, propri e dei partner, per comprendere e prevedere i comportamenti dei visitatori e ottimizzare risorse e interventi, oppure adottando tecnologie (non necessariamente costose) che migliorano l’esperienza e la fruizione della destinazione.

8. Pronti a gestire la crisi
Che si tratti di terrorismo, disastri naturali, cyber attacchi, emergenze rifiuti o sconvolgimenti politici, le crisi sono ormai il “new normal” anche in Europa. E le organizzazioni di destination marketing, sebbene non coinvolte direttamente, devono sapere come affrontare situazioni che in poche ore possono danneggiare il lavoro di anni. Il suggerimento è quello di elaborare in anticipo piani di crisis management per non farsi trovare impreparati: valutazione del rischio (economico, ambientale, umano, finanziario, tecnologico etc), formazione ai partner su come gestire la crisi e costruzione di network che supportino la comunicazione post-crisi sono alcuni esempi di come organizzarsi per tempo.

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